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所有看似钱的问题本质都是人的问题

发布日期:2021-07-26 23:02   来源:未知   阅读:

  •   香港刘伯温神算网,很多企业停留在几千万几个亿,不能实现跨越,而别人可以三年跨越10亿,三年打造基础,所有的背后,根本在于事情做得不对,这就意味着成功离你很远。

      第二件事情是选对人;每个CEO心目中如果没有一个用错人的伤疤,可能代表着你还永远不够成功。

      经历过找不进来人的痛苦,经历过对下属期许过高但他却做不出成绩的痛苦,经历过背叛,经历过伤害,你才有可能真正地去锻炼起内心对成功的冷静。

      第三件事是分好钱。钱分好的前提是人对了,事做出来了。最后考验的是你的心胸、你的格局,和你愿不愿分钱的魄力。

      很多公司希望有一个美好的分配方式,去解决没有人做事、没有人能做事的根本性问题。

      有的人说,我只要分好钱就会有很好的效果;有的人说,我把员工的提成制度做到极致就行了。其实分钱分到极致,也无法替代公司做不出事情的这一难题。

      如果事情没有做结果,那么投资人会问说你的业绩增长在哪里、家人会问说你赚了多少钱、员工会问他能不能加薪。

      所有矛盾的表象看似都是钱的问题,但本质都是人的问题。因为没有把结果做出来。

      很多公司都希望用分钱,来掩盖选人上的懒惰。做对事、选对人,复杂的创业就一定可以成功。

      今天谈一下如何解决把人看好、选好的问题。因为当你见过优秀的人后,这辈子你选人、识人的标准就降不下来了。

      老板们经常遇到这种情况:明知道一个人不能用,但却没办法换掉他,因为换了之后,这个部门换就无人可用了。

      我给的建议就是换掉他。如果你不能换掉这个人,意味着这种状态就会一直延续。不敢换人,就越没人用。

      用人标准,决定了组织会长成什么样。一个三流的人,会找什么人?他会想,当手下的人比他还差劲的时候,他就有了安全感。所以三流的人找不入流,这是人性所在。

      人才低线,就是公司最低的用人标准,必须从过去成功的经验中提炼出人群特征和共性基因。

      人才高线,就是核心管理层的用人要求,基于未来要成为哪个部分的NO.1,是管理者和领导者必须具备的人群特征和共性基因。

      人才高线决定了公司的高度,人才低线决定了公司的基础。用人画像,决定了这家企业未来的发展。

      华为不断地攻城略地,华为的人不敢有丝毫懈怠,他们无时不刻,不在寻求自我突破。而全力以赴的奋斗激情,就是他们积极进取的有力佐证。华为也同样喜欢寻找全力以赴有奋斗激情的人,一起做事。

      华为有着以客户为中心的价值观,任正非重视客户需求,并要求技术人员走到业务链前沿去了解、解决客户的问题,同时能回到技术端后,以客户痛点为切入点,面向产品和未来。

      华为10万人像1个人一样,这是强大的组织力,核心就是说的话算不算数,千万不要说一套做一套,这就是诚信。相互信任的结果,是高效,是可以连接更多的人做事。

      人和人之间可信任,组织就容易粘合在一起,管理成本也不会高。有很多大公司要用邮件办公,是因为一旦出了问题容易追责;写会议纪要,是怕会后不认。

      其实这里有一个很简单的逻辑,如果团队不够信任,组织就不会成长,因为组织规模越大,相互之间的信任成本越高。

      人和人之间在组织内有安全感,高效组织就可以连接更多的人去做事,因为大家互相认为对方说的是真话。

      越成功,越要谦虚。能不能以开放的心态看待外部,看待别人的进步,对组织的成长非常重要。如果取得一点点成绩,就故步自封,员工也会居功自傲。人的心态开放不开放,不是制度定的,而是人性的区别。

      创业之前,我在一个国有投资集团上市公司工作。当时我很天真地认为大家应该合作并且一定会合作。但后来才发现,不是每个人都愿意合作。

      而一个创业公司,如果一直在不合作的环境下,其实是做不起来的。携手共进的合作精神,体现在败则拼死相救,胜则举杯同庆。

      败则拼死相救,团队遇到问题,是看笑话,还是去拉一把?胜则举杯同庆,看到对方成功,能否点个赞?这就是团队。

      当团队里有阴恶的、阴暗的人,组织就要非常小心了。他找你帮忙,认为你一定要帮忙,你找他帮忙,他不愿意多做,组织也会变味。或者,他自己失败没什么,却以别人的失败作为自己的荣耀,这种损人不利己的人对组织的伤害也非常大。

      所以,我们要选择一批有合作精神的人进入公司,当合作成为公司主流文化的时候,那些不合作的人就会被淘汰,这时组织就实现了人才密度。

      src=什么是人才密度?就是有共性基因的人占大比例,自然形成了对另外一种反对现象的群体免疫。

      公司文化的本质是什么?是由一群在这样做着的人决定的,做事的人是什么样文化就是什么样。做事的人,才是文化的根本问题。

      要成为一个创新型企业,首先要有创新型的制度。谷歌员工可以每天用百分之十的时间用来做自己想创新的事情。

      很多企业把谷歌的制度照搬,还是达不到谷歌的创新程度,根本原因是因为没有能够找到创新的人。

      对于谷歌来讲,他们明白自己想要成为一个创新型企业,他们就去找能够创新的人。谷歌的创始人也善于创新的。

      布林7岁就坐在父亲的膝盖上玩计算机,母亲是科学家,所以布林的创新与他的知识背景和家庭背景有极大关系。

      老板如果是创新的人,那他一定要找像自己一样的聪明人,去共同做一件创新的事。

      我们在洞察一个伟大企业,我们会看企业之所以伟大的根源是什么。找到根源和底层的时候,剩下的挑战,就变成企业执行中的一个细节问题了。

      对谷歌来讲的挑战就变成怎么找最聪明的人。我给谷歌的面试方法总结了一个叫法:不相关面试法。

      简单来说就是这个部门想录用一个人的时候,不只部门负责人说了算,其他不相关的部门也要参与面试。

      一流的人会选一流的人,但如果部门着急要人的话,一定会放松标准。这是人性。

      要想管理体系中不依靠人性,就要用反人性的管理来解决,进来的人确实是一流的人的问题,用这种机制来确保日常工作能够落地。不解决日常的问题,肯定难以实现各项战略。

      麦肯锡是世界一流的咨询公司。要成为一流的咨询公司,就要有一流的顾问。什么是一流的顾问?

      不聪明,发现不了客户的问题;不敢于坚持己见,只能是个平庸者,因为你想讨好组织里面的每个人,从而丧失了自己的独立见解和深刻的内容。

      不一致面试法:如果5个面试官面完同一个应聘者,而且都通过了,那么这个应聘者是不能被录取的。

      当你极致聪明,你一定会有自己明确的观点,这种观点一定有人支持有人反对,否则就不是极度聪明的观点。

      你坚持就会有人反对,如果你不坚持讨好每个人,你就会被淘汰,这叫制度性设计。

      华为的口号是成为世界第一。回到人的问题上,有一群什么样的人,能够成为世界第一?在选人的问题上,任正非表示:华为需要工程商人。

      找到一群工科专业的人不难,问题是:谁是将来的商人?商人是培养不出来的。你要找的这个人,将来大概率是成为一个优秀的商业领袖。所以这个人本身就要具备这种潜质。

      2006年,华为从公司内部早期成功的100位商业领袖身上萃取出了5项基本素质,构建起了领军人才的5项素质。从2006年开始,华为就用这个标准去选应届生。

      华为15年来人才济济的原因就是:找到最有可能成为商业领袖的人,华为给他们发展的空间。华为找到了自己的领军人才的5项素质,并坚定地在面试环节用这个标准来去选拔人才。这就是我们所看到的高线。

      人才高线是一群关键人才构建起的人才体系。人才高线是使公司能够变成行业第一的主要原因。如果企业想成为行业第一,就得找出来高线的标准是什么,需要找到符合高线的人才。

      高线决定的是公司竞争力,低线解决的是要什么人。如果没有高线的人,就需要从高管团队里提拔。

      所以一个企业,要首先找到最底层支撑你成功的最重要的人群——也就是我们讲的关键人才,然后识别出这些人来。

      以上就是企业里最重要的两条用人标准:低线和高线。总结就是:高线是基于成为行业第一而设计的标准,低线是比这个再低的人不能要。

      高线、低线必须从企业自身出发,不是一堆概念或者名词,而是具有完整的思考逻辑。

      比如,机械行业几十年只做一个产品,行业最底层的基因就是慢工出细活,需要的就不是电商行业这样快的人,要坚持、专注。

      所以,在寻找企业用人低线或高线的时候,要回到具体的业务场景,找到行业的核心,从这个核心去看。

      高线是用演绎法的逻辑去推演,确定未来想去的方向,然后为这个方向去储备核心人才。

      如果你找到很多高线,那说明你对行业的理解还不够透彻,还浮于表面,没有抓住实质。

      比如提拔合伙人或者联合创始人,你需要一个标准,而非单纯地用在公司的时间长短来判断。

      高线制定的意义在于定义成功要素,按照把企业打造成行业第一的目标去规划人才。

      但是,作为企业,需要拔高自己的人才目标,才有可能成为行业第一。因为高线决定了企业发展的天花板。

      从追求卓越的领先角度出发,我们选定的高线是A、B、C,并且是深入思考的结果。

      低线解决的是将过去成功的经验找到共性的基因,提炼出人的共性的特征,采用的是归纳法。

      在实际场景中,高线和低线是企业招聘的标准,也是提拔的标准,但不能把高线做成企业文化,高线和低线的核心价值在于识别人才。

      企业低线的制定,需要企业总结过去成功的经验,并将这些成功的经验转移到人的身上,找到人的共性,这是企业的用人标准,是企业组织最底层的基因。

      招人的本质是补充能力的不足,而往往有时候我们招聘解决的是人头的不足。为了招人而招人,公司的短板和能力并没有提升。

      举个例子,给销售部门定10个亿的任务目标,销售副总直接找人力部门要100个人。

      公司销售增长遇到最大的问题到底是什么,显然这位销售副总并不清楚。这时候他所做的管理动作,其实是无效的。

      好比,你看看目标客户的触达率,是否到达了你的目标客户,然后看一下转化率。

      客户触达率很高,就不是销售不努力的问题;转化率不行,那就是产品没有卖点的问题;如果退货率很高,就要考虑是不是产品质量不行,服务不够满意等等。

      想要做好业务,就要找到问题的关键点。如果没找到这个点,我们就会花很多精力去找一个完人出来。

      就像刚才讲的销售副总想去找100个人,但是这100个人不是完人,到年底业务完不成,销售副总就会说是招聘的问题。

      那么这到底是谁的责任?是 CEO的责任,是老板没有想清楚公司业务的关键能力到底是什么。

      现在很多企业都在做网红直播,但有很多并没有什么起色。想要真正做出品牌,就要洞察品牌需要的能力是什么。

      如果我们没有把这个命题解读清楚,就没有办法找到真正的需求。往往有时候解决销售问题的可能,是找了一个很好的产品经理。

      核心问题需要洞察真正关键的能力,而这种洞察,特别要我们具备识别的能力。当识别了关键能力后,就面临选择最佳候选人并使得其入职的问题。

      所谓的面试,大多是在找自己的影子,在找自己认为对的人。我们会认为什么样的人是好的,是按照人性判断的,并且都会认为自己就是好的。

      src=往往我们做了很多事之后,就把根本常识给忘了。我们每天忙来忙去忙的不是事情的根本。根本是什么,根本是常识,是本质。我们要回到管理的本质,抓住本质。

      我们看到不同的面试官面试时反应是不一样的,根本原因就是面试官在面试中寻找自己的影子。不管你认同不认同,其实你看到这个人好,无非是他的身上有像你的地方或者是有你特别认同的点,这就是面试。

      以上的做法,都不是有效的面试。真正面试的本质,应该是找到组织需要的人才。

      也就是第一部分所述的用人画像和用人标准,去量化出公司需要的人,以及这个人需要具备的能力,而不是只凭着面试官主观去选择人。恰恰这个标准,也就形成了组织基因。

      就像做产品有产品标准,做生产有生产标准,做品牌有品牌标准,寻找人才也需要标准。

      用人标准也决定了组织的成长。特别是每个CEO,都希望这个组织特别像自己,就像一个人在行动。所以你要思考你是什么样的人,然后把它变成面试标准,这个标准就是进入组织的一个入口。

      面试不能让每个人按照自己的影子去找,而是需要有一个面试标准,用好人去选人,这就是面试成功的关键。

      你认为做好这件事情,最简单的办法就是别人做过这个事,然后再到你这儿做一遍,还得确保成功。

      但恰恰的问题是,别人都做成功过了,来你这做,大概率是不成功的。因为他都做成功了,来你这他能做什么呢?

      过去的成功不代表着未来可以成功,这是大家都非常认同的常识,人才选用也存在这个问题。

      如果一个人已经很成功,他不会再重复一次低水平的成功,他会希望有更大的舞台,更大的挑战;如果他没有成功,你敢不敢给他这个舞台让他成功。

      当你没有能力去识别最佳的人时,就会采用各种各样的方式来保护自己权益,而你在保护,人才也在保护,所以你们俩之间根本就没有办法成交。

      真有人才,你不一定能够识别出来他是个人才,真的想要赌一把的时候,你过于保护自己,他也不接受你的条件,这就是面试最有难度的地方。

      选对了人,我们怎么让这个人快速上岗发挥作用,这里面的目标是要求候选人绩效输出最大化,起步即是高潮。

      怎么让对的人在第一天上班就开始发挥价值,这就是考验公司人才管理水平的根本。

      一个优秀的组织,不会用3-6个月的时间慢慢预热,而是快速让人才发挥出他的价值。

      在面试过程当中,我们看到作为一个合格的把关人,要清楚人才标准,然后怎么去识别最佳的候选人。

      很多人都要问我:找不到人怎么办?我说老板就是企业最好的代言人,很多员工加入一个公司就是因为老板加入的。

      老板在这个时代要能承接起雇主品牌的传播者。这是过去20年和现在这个时间点上最大的一个变化。

      今天既要求我们的CEO要高调,因为你要找到人,永远不是找一个招聘HR解决你招人的问题,因为今天机会太多了,你凭什么能吸引别人?所以老板自己也要成为一张很好的名片。

      面试官也要选择一流人才,因为他需要承担着四个角色:引导者,判断者,决策者,传播者。

      引导者,是引导人才和战略需求的连接。判断者,是要会识别人才。决策者,要敢于冒险,敢于给人才机会和平台。传播者,是雇主品牌的传播者,老板的代言人,企业品牌文化的宣传者。

      ② 面试真正的环节是前端和后端。前端是反思我要找什么人,后端是思考我是否要这样的人。

      这两句话结合起来就是你要想清楚:到底什么人是你想要的。我们花了大量的精力在找人,找到人面试成了之后,发现不好再辞退。这样的面试没有意义,而我们往往乐此不疲。

      快就是慢,慢就是快。前端可能用一个月才想明白了,原来我要的是这样的人,后端就可以按照这个画像去找了。磨刀不误砍柴工。

      我们一生都在急急忙忙赶路,我们都希望要多一点快一点,但最终能做得多、做得快的根本在于:我们要把事做少,我们要把事做慢,我们要把事做精。少就是多,多就是少。

      在核心的事情上做得慢一点,做实一点。如果做得慢一点,做得实一点,其实人生没有什么难题,选人也是。

      公司要保留自己的组织基因,而且防止找错人、用错人,那就要解决如何看好人、选好人的问题,从而设置出自己的人才高、低线,并将其量化出一个选人、识人的标准化流程。

      这个过程就把感性的对人的判断,做成了有标准、可溯源的理性判断,减小甚至避免了因为感性的沟通,而导致的误差。

      前华为全球招聘总负责人冉涛,总结出一套44531人才模型,规划4层站位,识别4项能力,判别5项素质,对应3类人才模型,绘制1张人才地图,教你掌握一套独到的识人标准。

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